Mitä lisäarvoa syntyy johtamisen siirtymisestä 3.0 -tasolle?

Tero J. Kauppinen
Johtamisen tutkija

Muutos kiihtyy, teknologiat kehittyvät ja mahdollisuuksia avautuu ja sulkeutuu. Strategiat ja organisointimallit vaihtuvat, mutta yksi asia on ja pysyy – johdon vastuu luoda arvoa ja menestystä.

”Sodat hävitään aina edellisen sodan strategialla ja teknologialla”

Kun toimintaympäristö on muuttunut hitaan ja ennustettavan muutoksen ja kasvun 1.0-ajasta, se on vanhentanut samalla johtamisajattelun ja monia aikaisemmin käyttökelpoisia välineitä.

Tulosjohtaminen vuositavoitteineen ja -budjetteineen sekä kerran tai kahdesti vuodessa tapahtuvine kehityskeskusteluineen hidastaa organisaation kyvyn reagoida ulkoiseen muutokseen. Johtamisen 1.0-taso on kuin ranskalaisten Maginot-linja uutta blitz kriegiä vastaan, aivan liian staattinen voittamista ajatellen.

Johtaminen 2.0 uudisti johtamisen. Strategia otettiin laajasti käyttöön. Ihmisen mukaan saaminen tuli nopeutuneessa kehityksessä tärkeäksi. Opeteltiin tiimin käyttöä, leadership– ja muutosjohtamista. Työkykyyn panostettiin. 1980-luvulta alkanut panostus 2.0-johtamiseen on tuonut myös tuloksia.

Monet ovat hyviä johtamisen 2.0 -tasolla

Olen nähnyt, kuinka johto ja HR ovat ylpeitä saavutuksistaan, kun kehitysponnistukset ovat tuottaneet hyvän 2.0-tason strategian edellyttämän muutoksen läpiviennissä, organisaatiossa, ihmisten johtamisessa, mittaroinnissa ja palkitsemisessakin.

Draaman kaarta lisää se, että niin kauan kuin johto on tyytyväinen, se ei tee muutoksia.

Pelkästään teknologinen kehitys ja robotiikka ovat MIT:n tutkimusten mukaan nelinkertaistaneet muutosnopeuden.

Olemme keskellä johtamisen murrosta, joka samalla on menestysmallien murros. Johdon olisi havaittava tämä nyt, kehitettävä oma näkemys vastaamaan tulevaisuuden vaateita ja rakennettava vauhdikkaasti johtamisen 3.0-valmiuksia organisaatioon.

”Strategian tilalle tarvitaan onnistumisen design” 

Jo kauan on tiedetty, että erillinen strategia on hankala viedä käytäntöön. Yhdeksän kymmenestä organisaatiosta raportoi näin olevan.

Kun uudistava strategia tehdään, on samalla nähtävä, miten se vaikuttaa organisaation rakenteisiin, rooleihin ja päätöksentekoon. On luotava tiukka yksisuuntaisuus (tight integration) strategian ja sitä toteuttavan organisaation välille. Usein tämä vaatii myös kulttuurin kalibrointia.

Kun uusi strategia tehdään, on välttämätöntä tarkistaa myös mittarit, jotka uusille rooleille asetetaan. Uuden strategian ja vanhojen mittareiden yhdistäminen merkitsee sitä, että kutsumme menneisyyden voittamaan.

Uuden strategian ja kyvykkyyksien ja osaamisten välillä pitää olla selkeä integraatio. Monesti uusi tulevaisuus haastaa osaamisen. Ja ilman osaamista uusi tulevaisuus ei toteudu.

Uusi strategia vaatii jatkuvaa ylläpitoa. Kerran kolmessa vuodessa tapahtuvaan päivitykseen ei enää ole varaa. Tästä syntyy tarve tehdä design uusiksi johtamisjärjestelmälle, tiedolla johtamiselle ja siihen tarvittaville työkaluille sekä johtamisprosessille.

Uuden strategian tekeminen ei riitä. On tehtävä sen lisäksi onnistumisen takaava onnistumisen design.

Mitä johtaminen 3.0 pitää sisällään?

Uuden elinkaaren johtaminen perustuu aikaisemmin opitulle samalla, kun se haastaa ymmärryksen, ajattelun, rakenteet, työkalut ja toimintamallit.

Tutkimustemme ja kokemuksemme mukaan katkos, joka toteutuu strategisen tarkoituksen ja sen toteutumisen välillä Harvardin mukaan 90 prosentissa tapauksista, voidaan kuroa umpeen luomalla läpinäkyvä yhteys talentin ja arvon luomisen väillä (talent to value).

Kytkennän sijaan olemme luoneet rajapinnat arvon luomisen ja talentin ohjauksen välille. Finanssi- ja HR-toiminnot ovat eriytyneet niin, etteivät ne pysty näkemään suoraa kytkentää toisiinsa ja toimitusjohtajan vastuulla olevan strategisen tulevaisuuden kanssa.

Toimitusjohtajan on mahdoton toimia 3.0-tasolla, jos hänellä on funktionaalisesti toimintaansa katsovat talous ja henkilöstötoiminnot, olivat ne kuinka hyviä tahansa 2.0-tasolla.

Esimerkiksi HR:lle kehittyminen 2.0:sta tasolle 3.0 tarkoittaa, että strategisesti HR-toimintoa kehittävästä HR-business partnerista kehittyy business liideri ja value coach, joka osaa kytkeä talentin arvon synnyttämiseen ja kotiuttamiseen.

Johtaminen 3.0 on menestyksen driveri

Ympäristön muuttuessa kovaa vauhtia kohti 3.0 -tilaa, sama kehitysvauhti tulisi saada myös yrityksen sisälle. Siinä johtamisen 3.0-kehittyminen on avainasemassa.

Esimerkiksi kun 400 miljardin investointisalkkua pyörittävä Blackstone, private equity –jätti New Yorkista, otti johtaminen 3.0:n käyttöön, toimitusjohtajien onnistumisprosentti kasvoi 43 prosentista yli 70:een. Tulosrivillä vaikutus oli miljardeja dollareita.

Lukuisat globaalit huippuyritykset uudistavat itsensä 3.0-ajattelun ja työkalujen avulla. Monet private equity -talot ovat uudistaneet omistamiensa yritysten johtamisen, ketteryyden, nopeuden ja tuloksellisuuden toteuttamalla niissä 3.0-tasoisen prosessin.

”Mikä toimii globaalissa jättiyrityksessä, toimii paljon helpommin pienemmässä”

Arvon synnyttämisen lähtökohtana on ambitiotason määrittäminen. Seuraavaksi arvon luomisesta tehdään läpinäkyvää ja mitattavaa. Tämä muuttaa kulttuuria ja antaa strategisen, jokaista toimijaa koskevan konkreettisen asian.

Paperilla strategia onnistuu aina. Toiminnallisten riskien näkeminen etukäteen on päätä selkiyttävä kokemus. Perinteiseen strategiaan saattaa liittyä jopa yli 50 prosentin riskejä ilman, että johto niitä etukäteen tunnistaa. Puhumattakaan, että onnistumisen designin avulla estäisi niiden toteutumisen.

Ei ihme, että suurin syy ylimmän johdon potkuihin on se, että ”hän ei saanut strategiaa toteutumaan”. IMD:n mukaan 70 prosenttia potkuista johtui tästä.

Johtamisen 3.0 -ajattelu on nopeasti laajenemassa maailmalla. Usein kuultu vastaväite Suomessa on, että ”ehkä se jättiyrityksessä toimii, mutta meidän yrityksemme on paljon pienempi”.

Ensinnäkin private equity -yritysten, vaikka ne olisivat kooltaan suuriakin, omistamat yritykset ovat hyvin ”suomalaisen kokoisia”. Toiseksi, mikä saadaan tehokkaasti toimimaan globaalissa jättiyrityksessä, on paljon helpompi saada toimimaan kotoisessa kokoluokassa.

Value creation -ajattelu, jonka ytimessä on talent-to value -ajattelu työkaluineen ja prosesseineen, uudistaa johtamisen 3.0-tasolle.

Teksti:
Tero J. Kauppinen,
CEO and Founder, VIA Group, Leaders’ Business School & Co-Founder, CEO.works Oy

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *